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¿Te has leído ya «The Challenger Sale»?

El jueves, tuvimos una nueva reunión del “Club de Ventas B2B” de Google for Startups – Campus Madrid. Para romper el hielo, hice una presentación del libro “The Challenger Sale”. Como quizá le interese a alguien más, voy a hacer aquí un resumencillo de la charla.

The Challenger Sale” se publicó en 2011 y, desde entonces, está teniendo un fuerte impacto en el modelo de ventas de las principales compañías.

A su alrededor ha surgido un ecosistema de formadores, conferenciantes y consultores que están ayudando a darle notoriedad a la propuesta que el libro contiene.

Como a todo libro de gestión, a “The Challenger Sale” le sobran, sin exagerar, la mitad de sus 240 páginas. Quizá más.

Pero, aun así, su contenido merece la pena. De verdad.

Entremos en materia: los autores hicieron un estudio en el que identificaron una serie de habilidades, aptitudes y actitudes que definían varios “tipos” o “estilos” de vendedores en el ámbito B2B.

Resumen y análisis del libro
Los cinco estilos de venta detectados

La tesis principal del libro es que, en el actual entorno de venta de soluciones complejas, el estilo de ventas que todos tenemos en la cabeza como el más eficaz ya no lo es: lo podían haber titulado “El ocaso del constructor de relaciones”.

Lo de las relaciones en las ventas es un mantra que aceptamos sin ponerlo en duda. A ningún vendedor/a le miran mal en una entrevista de trabajo por decir “mi principal fortaleza es establecer relaciones duraderas con mis clientes”.

Y, ojo, los autores del libro (y los defensores de su modelo, entre los que me encuentro) no ponen en duda el valor de las (buenas) relaciones con los clientes. La clave está en que ese perfil que ellos llaman “Constructor de relaciones” tiene como objetivo hacer que esa relación perdure en el tiempo. Su prioridad está en la relación, no en la venta, así que tratará de hacer lo posible para que la relación siga adelante, incluso aunque eso reste eficacia o rentabilidad a sus esfuerzos de venta. Adopta mentalidad de servicio.

Ante una tensión o un conflicto en la relación, el perfil “Constructor de relaciones” busca resolver el conflicto, rebajar la tensión. El perfil “Challenger” crea tensión de forma constructiva. Pone el foco en el valor para el cliente, no en su comodidad.

Si nos lo traemos al terreno de lo práctico, este libro es un mazazo en la cabeza de ese estilo de ventas basado en llevarte a comer a los clientes, invitarles a jugar al golf a sitios majos y retorcer las operaciones de tu empresa para ajustarlas a sus caprichos.

En esta línea, quizá te interese escuchar el podcast que grabamos con @Recuenco hace unos meses y en el que arremete de lleno contra esa forma de trabajar.

Y, entonces, ¿qué es lo que define al “Challenger”, según el libro? Principalmente, estas seis cosas:

Análisis del libro
Los seis atributos principales del vendedor “Challenger”

Pero, en realidad, los y las Challengers se distinguen de los demás por su capacidad para hacer tres cosas: educar, personalizar y tomar el control

Los seis atributos del vendedor
Los seis atributos del vendedor «Challenger» se condensan en tres aptitudes

Muy importante: cuando hablamos de “educar” no hablamos, simplemente, de ir a contar cosas interesantes al cliente. Hablamos de enseñanzas valiosas y novedosas que les ayuden a competir mejor en su mercado.

Y, además, esos aprendizajes deben guardar relación con tu offering porque no se trata de descubrirle las maravillas que hay en tu mercado y largarte de allí (estarías trabajando para tus competidores), sino de poner en relación esas enseñanzas con tus fortalezas y pintar un camino hacia la solución del problema basado en tus capacidades.

A eso es a lo que los autores llaman “Teaching for Differentiation”. Y eso hay que combinarlo con el “Tailoring for Resonance”, es decir, con la capacidad de adaptar y personalizar tu argumentación al máximo nivel posible, para lograr que tu cliente se vea identificado en tu discurso, alcanzando un impacto emocional.

Y no olvidemos la tercera característica: “Take Control of the Sale”. De nada vale tener al cliente a punto de caramelo si no se le demuestra cómo tu propuesta de valor es la solución al problema y se logra pasar a la acción.
Sobre esto del “Take Control”, también es muy importante en el perfil “Challenger” el no tenerle miedo a hablar de dinero.

Si recuerdas, el Challenger se obsesiona con el valor para el cliente así que, llegada una discusión sobre el precio, el Challenger no trata de desactivar la tensión cediendo y dando descuentos, sino demostrando el valor de su solución y su impacto en el negocio del cliente.

Con todos esos elementos, los autores del libro describen un “Commercial Teaching Pitch” que adopta esta forma:

Libro
El pitch basado en «Teaching for Differentiation»

Para entenderlo bien, os recomiendo leer el libro. Muy resumido, veréis que todo gira alrededor de una fase en la que hay que remar contra corriente: no consiste en que el cliente te dé la razón a todo, sino en hacer que se tambaleen sus creencias sobre su mercado y su negocio.

Hay que hacer que se sienta incómodo y que vea la que se le viene encima. Recuerda: “Challenger” no consiste en desactivar la tensión, sino en crearla de forma constructiva. “Business as usual” es una mierda. Aquí hablamos de “Disrupting Business”.

No me voy a alargar mucho más. Merece la pena leer el libro, así que lánzate.

Sólo un apunte importante: los autores defienden que esto del “estilo Challenger” no es una habilidad innata. Demasiado a menudo, creemos que hay personas que llevan esto de las ventas en la sangre.

Me atrevo a decir que todos ellos son “Relationship Builders” que se limitan a aprovechar su carácter para llevarse bien con gente. Como hemos dicho, en nuestro entorno actual la eficacia de esa forma de vender va en drástico descenso.

El Challenger, en cambio, no nace, sino que se crea. Se forma. Y, además, no trabaja solo: para que un Challenger tenga a su disposición todo el conocimiento, datos y documentos que necesita, debe existir una estructura interna que le dé soporte.

Resumen de
Los principios básicos del modelo de ventas Challenger

La última parte del libro se dedica específicamente a eso: a cómo implantar el modelo de ventas Challenger en una organización (tirando a grande). Si te mueves en un entorno pequeño, tendrás que adaptar mucho de lo que ahí se dice.

Pues eso, que os leáis el libro. Como mínimo, hay que usarlo para reflexionar sobre cómo abordamos nuestras ventas y sobre si estamos yendo por un camino, el clásico, que pierde más eficacia cada día.

P. D. — Aquí, el libro en Amazon, por si eres tan vago o vaga que no lo quieres ni buscar: http://amzn.eu/d/9BI71fy

El eCommerce: una gran oportunidad para los contact centers
Esta pasada semana, en atSistemas organizamos un evento que giró alrededor de dos de los principales retos del comercio electrónico en la actualidad: la omnicanalidad y la experiencia de usuario. La reunión salió realmente bien, con un nutrido grupo de clientes de sectores diversos, entre los que primaban los provenientes del sector asegurador, seguidos por los retailers.

En el evento, me encargué de una de las sesiones, centrada en establecer el vínculo entre cada uno de los grandes conceptos que habían salido a lo largo del día y las características de IBM WebSphere Commerce, la solución de comercio electrónico en la que estamos especializados en atSistemas. Cuando llegó el momento de hablar de servicio al cliente, aproveché para presentar una de las principales novedades recientemente incorporadas a WebSphere Commerce, Sales Center. Este complemento permite a los operadores del contact center de un eCommerce dar servicio a los compradores de forma completamente integrada con la funcionalidad del comercio electrónico. El representante de servicio al cliente gana acceso al carrito de la compra en su estado actual, con capacidad para modificarlo y terminar el proceso de pago mientras se mantiene al teléfono. Además, recibe información de venta cruzada y upselling proveniente directamente de WebSphere Commerce, calculada según las reglas definidas para la web, y muchas otras características útiles para prestar servicio a los clientes del eCommerce. Todo esto, sin necesidad de un costoso y laborioso proyecto de integración.

IBM Sales Center es un auténtico game changer en el mundo del comercio electrónico y, al mismo tiempo, marca con claridad el camino que deben seguir los contact centers que quieran resultar competitivos. Y no digo esto desde el simple asombro por las posibilidades tecnológicas del producto, sino desde el convencimiento de que la integración estrecha entre el software de comercio electrónico y el del contact center se traduce en beneficios evidentes para las tiendas. Hace bien poco, tuve oportunidad de escuchar a Jose Cantera, de KPMG Digital, exponiendo el aumento de la tasa de conversión en varios eCommerce en función de si incorporaban o no en el proceso de checkout alguna posibilidad de contacto «rica», como el chat, el click-to-call o el click-to-video: con cada una de ellas, la tasa de conversión se multiplicaba, alcanzando el 20-25% en el caso del click-to-video. No hablamos de características cool, que quedan bien en nuestra tienda, sino de resultados. Hablamos de dinero, de la diferencia entre crecer o cerrar. Y, en todo esto, el contact center tiene mucho que decir.Sigue leyendo el artículo…

Entrevista a los fundadores de Biddus, el marketplace inverso
Biddus es una plataforma en la que es el comprador quien lanza sus peticiones de oferta a muchos vendedores, indicando qué quiere y cuánto está dispuesto a pagar, en busca de las mejores condiciones. Las solicitudes se distribuyen entre los proveedores que se adhieren a la plataforma, que pueden lanzar sus ofertas para adjudicarse la venta.

Biddus nació de la mano de Ruth Puente y Juan Ramón Alonso. Ella es arquitecta y él, informático. A lo largo de estos años, Biddus ha ido creciendo hasta contar con un equipo de 12 personas. Ruth y Juan Ramón han sumado socios e inversores y han despertado interés en varias incubadoras y concursos de emprendimiento. Vamos a conocer algo más sobre ellos y sobre su negocio en esta entrevista que le hice a Juan Ramón aprovechando que trabajamos juntos en atSistemas:

¿Cómo nació la idea de Biddus?

Ruth es arquitecta de profesión y está acostumbrada a participar en procesos de licitación para administraciones y para la adjudicación de las distintas partidas en las obras civiles. De ahí surgió la idea: ¿por qué no crear un punto de encuentro donde todo el mundo pueda decir lo que quiere y sean los vendedores los que compitan por vender de una forma pública y transparente?

Una cosa es desarrollar una aplicación y otra embarcarse en una aventura empresarial. Son dos retos distintos. El primero es sólo una parte de lo que requiere el segundo.

Una vez surgió la idea, ¿cuándo os decidisteis a crear Biddus? ¿Qué os animó a hacerlo?

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Qué es un producto «rompehielos» y cómo evitar que escape a tu control
Los productos «rompehielos» existen en prácticamente todos los sectores. Se trata de iniciativas que una empresa lanza no para conseguir una rentabilidad directa, sino para hacer más efectivo su «enganche» con el mercado, ya sea generando atención, demostrando capacidad en un área determinada o facilitando la entrada en cuentas en las que sería difícil entrar de otro modo.

En el sector tecnológico, el recurso a los «rompehielos» es muy habitual, tanto en fabricantes de software como en proveedores de servicios tecnológicos. Pueden presentarse al mercado como un producto cualquiera o pueden llevar el apellido «prototipo», «prueba de concepto» o algún otro similar, si su carácter es marcadamente innovador o experimental.

Los rompehielos son útiles: te proporcionan una excusa para comunicar, un mensaje que lanzar a tu mercado o una forma de romper barreras de entrada en algunos clientes. Pueden ser una forma acelerada de adquirir credenciales, de demostrar competencia en una línea tecnológica nueva. Además, sirven para que tu equipo simule trabajar en un proyecto real con una determinada tecnología. Un buen rompehielos debe reunir varias de estas características:Sigue leyendo el artículo…

¿Qué es Inside Sales?
Aunque no es extraño encontrar el término Inside Sales en ofertas de empleo o en perfiles de LinkedIn, no es tan habitual que tengamos completamente claras las funciones de este rol de ventas.

Por ir centrando el tiro, parece obvio que el concepto de Inside Sales surgió en contraposición con “Outside Sales”, es decir, que surgió para identificar esos esfuerzos de ventas que se hacen desde dentro de la oficina, sin ir a visitar al cliente. Y es que, en realidad, no es más que eso: un inside sales es un profesional de las ventas que realiza su trabajo de manera remota, apoyándose en el teléfono, el correo electrónico y otros medios telemáticos, como las videoconferencias.

Pero… ¿inside sales es lo mismo que telemarketing?

No, inside sales no es sinónimo de telemarketing, aunque tienen puntos en común y, sobre todo, aunque más de una empresa de telemarketing llame así a sus vendedores para darles más caché.Sigue leyendo el artículo…

Cómo calcular el precio de venta dado el coste y el margen deseado

Calcular el precio de venta partiendo del coste y el margen parece sencillo. Para muchos, incluso resulta evidente, a simple vista, cómo hay que hacerlo. Y, sin embargo, abundan los que plantean mal una operación tan sencilla como esta.

Carece de sentido que pretendamos calcular el ARPU, el churn rate, el CAC y otros indicadores similares si, mientras tanto, estamos perpetrando una barbaridad tan grande como calcular tu precio de venta al revés de lo debido.

Para un novato en el mundo del marketing y las ventas que no haya pensado mucho sobre el tema, el primer impulso instintivo es plantear la operación de esta forma:

Precio = coste + (coste x %margen)

De forma que, si un producto nos cuesta 100 unidades y queremos venderlo con un 20% de margen, el cálculo sería:

Precio = 100 + 100 x 0,20 = 100 + 20 = 120

Suena natural, ¿verdad? Algo me cuesta 100 y quiero venderlo con un 20%, pues le sumo 20 y listo. Pues no.

Veamos primero la forma correcta de hacerlo y, después, se verá con claridad por qué no es así.

Esta es la manera correcta de calcular el precio de venta dado el coste y el margen deseado:

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El embudo de ventas: las probabilidades de éxito de cada fase
A raíz de mi post del otro día sobre el embudo de ventas, una visitante me preguntaba en los comentarios (concretamente, en el único comentario) acerca de las probabilidades que se asignan a cada fase al confeccionar este informe, que ella consideraba irreales y, por tanto, invalidaban los datos del embudo. Aunque ya contesté a su comentario, quiero profundizar en el asunto: veamos por qué no es así.

No es la primera vez que me encuentro con esta (errónea) idea sobre las probabilidades. Creo que su origen está en que, en muchas ocasiones, el embudo de ventas se crea como un fin en sí mismo, en lugar de como la culminación de un proceso de análisis y definición de nuestro proceso de ventas: el objetivo no debe ser crear un vistoso informe para enseñárselo a “los de arriba”, sino tomar el control de nuestra actividad comercial. Así, cuando conoces de verdad las fases por las que va pasando tu cliente al tomar su decisión de compra, cuando has identificado de verdad los hitos que marcan el paso de una fase a otra y cuando entiendes el papel de tu empresa (de tu comunicación, de tus vendedores) en cada una de esas fases, sólo entonces conoces de verdad tu proceso de ventas. En ese momento, no resulta ya difícil comenzar a entender los mecanismos que hacen que un cliente “avance por el embudo” (entenderlos del todo, no sé si llegamos a hacerlo alguna vez).

Embudo de ventas de ejemploLa cuestión es que tu proceso de ventas no está dividido en fases de forma aleatoria, ni porque lo diga así un libro sobre management. Está dividido en fases porque has identificado esas fases y los hitos que las separan (o deberías haberlo hecho). Si tienes identificadas las fases y los hitos, es posible mirar tus datos históricos y cuantificar cuántos clientes están o han estado en cada una de esas fases, incluso aunque en ese momento no estuvieras aplicando el concepto de proceso de ventas o el embudo. Con esas cifras, es posible calcular cuántos de los clientes (mejor dicho, oportunidades) que entraron en una fase llegaron a convertirse en una venta (es decir, pasaron por todas las fases a lo largo del embudo). Y esa proporción, expresada en porcentaje, es la probabilidad que asignas a cada fase y que te permite calcular el valor de una oportunidad en un momento dado (su importe estimado multiplicado por la probabilidad de éxito).Sigue leyendo el artículo…

El embudo de ventas: herramienta esencial en la gestión comercial
El embudo de ventas (o “sales pipeline”) es una de las principales herramientas para analizar y controlar el rendimiento de nuestros esfuerzos comerciales. Un embudo de ventas es la representación gráfica de (uno de) nuestros procesos de ventas, en la que se indica el importe de las oportunidades vivas de nuestra cartera, agrupadas según la fase del proceso en que se encuentran en ese momento.

Actualmente, sobre todo en entornos B2C, el embudo de ventas suele verse sustituido o complementado por esquemas más complejos que suelen recibir nombres relacionados con el customer journey, para hacer referencia a la mayor complejidad que, desde hace unos años, se producen en los procesos de decisión de los consumidores finales. Esto no resta validez al esquema clásico del embudo de ventas, que puede tomarse como una simplificación práctica a efectos de control y medición, mientras que los esquemas de customer journey son más efectivos en usos relacionados con el análisis, la planificación y las decisiones de carácter estratégico.Sigue leyendo el artículo…