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Cripto-gatitos. Sí, en serio.

Si has pasado estos días en una cueva (o te has ido de puente), te habrá pasado inadvertida la última locura del mundillo blockchain: los cripto-gatitos. Se trata de un juego, CryptoKitties, en el que puedes criar y comprar personajes con forma de adorables gatitos, cada uno de ellos único.

La particularidad del juego es que está basado en blockchain, concretamente en la plataforma Ethereum, lo que le otorga unas ciertas características tan peculiares como difícilmente apreciables por quien «juegue».

Aunque no se puede hablar de adopción masiva, el juego ha surgido en un momento en el que cualquier cosa que suene a “Bitcoin” va a recibir atención… y dinero. Se habla incluso de alguna venta de gatito que ha alcanzado los ciento y pico mil dólares, aunque eso significa más bien poco sobre el potencial del juego y mucho sobre lo fácil que es usar estas plataformas para llevar a cabo transacciones… turbias.

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Trampea o muere

Ayer, estuve en la primera sesión de “Trampea o muere”. Se trata de un “bootcamp” para emprendedores en activo, organizado por Mario López de Ávila en el marco de su iniciativa «True Lean Entrepreneurs«.

El objetivo del programa es profundizar en «el difícil arte de sacar adelante nuestras iniciativas sin recurrir a la financiación externa [o, más bien, a la inversión profesional]”. O sea, agudizar la creatividad para montar un negocio rentable a pesar de la escasez de medios inicial.

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Dos caminos MUY eficaces para crear un MAL producto

Cuando uno se acerca a los veinte años de experiencia, siempre alrededor de la creación y venta de software, tienes ya bastante desarrollado el “olfato” requerido para detectar ciertos patrones de comportamiento típicos de los profesionales de este sector.

No es que hayas ido cultivando un sexto sentido, sino que has visto ya muchas veces a muchas empresas hacer lo mismo y puedes reconocer con claridad lo que están haciendo y a dónde les va a llevar.

Por eso, cada vez que oigo a alguien hablar de que quiere financiar la creación de su producto de software con los primeros proyectos ad hoc realizados para clientes, se me encienden todas las alarmas. Lo he visto hacer docenas de veces y yo mismo lo he hecho en unas cuantas ocasiones (ay, la juventud), así que tengo bastante claro el estrecho margen de probabilidades de éxito en el que se mueven esas iniciativas.

Hay dos maneras en las que se suelen afrontar estas aventuras de creación de producto aunque, en el fondo, ambos caminos parten de un mismo lugar: no tener una estrategia clara de producto o, aun teniéndola, carecer de los recursos necesarios para poder ejecutarla. Ambas situaciones son muy habituales en nuestro entorno empresarial. De hecho, existe una relación de continua retroalimentación entre ellas: como solemos jugar con cantidades de capital muy escasas, no desarrollamos a fondo las habilidades (y las culturas corporativas) necesarias para crear productos exitosos; como no abundan las habilidades (ni la cultura corporativa) necesarias para crear productos exitosos, tendemos al camino más conocido y de beneficios más inmediatos, como es la prestación de servicios.

Veamos cuáles son las dos maneras más eficaces para no construir un buen producto cuando escasean los recursos o, simplemente, la estrategia de producto brilla por su ausencia.Sigue leyendo el artículo…

Cómo podría mejorar el servicio posventa de Garmin Iberia
La casualidad ha querido que, en el plazo de unas cuantas semanas, haya tenido que recurrir al servicio de soporte técnico de Garmin en dos ocasiones. Tanto mi Garmin vívofit como el Edge 510 de la bici dejaron de funcionar y, como ambos estaban en garantía, me puse en contacto con Garmin para mandarlos a su servicio técnico. El resultado de ambos procesos ha sido correcto: Garmin me ha enviado sendos dispositivos nuevos para sustituir a los averiados. Sin embargo, el proceso de atención podría haber sido mucho mejor. Veamos por qué.

Para este análisis, debemos estar de acuerdo en varias premisas:

  1. Garmin es una primera marca que presume de estar a la cabeza de la innovación tecnológica.
  2. Garmin aplica un premium al precio de sus productos que están dispuestos a pagar los consumidores que quieren un dispositivo tecnológicamente avanzado de una primera marca.
  3. Si tienes que recurrir al servicio de garantías es porque la marca ha fallado en su promesa principal: que el producto va a funcionar. Este siempre es un fallo gravísimo, pero lo es más si la marca pretende ser el líder de un mercado tecnológico.
  4. Es infinitamente más grave que un mismo cliente necesite recurrir al servicio de atención dos veces en un corto período de tiempo: se trata de un cliente que ha confiado en la marca comprando varios productos y cuya experiencia está siendo especialmente negativa. Cualquier marca debería prestar particular atención a una situación así y, más aún, una primera marca.

A los profesionales del marketing se nos llena la boca de «experiencia de cliente», de «touchpoints» y de conceptos similares y, sin embargo, somos capaces de olvidarnos de prestar atención a los momentos críticos en la relación con nuestros clientes, como cuando nuestros productos fallan estrepitosamente. Una marca que pretenda permanecer en una posición de liderazgo ha de asegurarse de que sus productos fallen en proporciones ínfimas y de que, cuando ocurra, el cliente sienta que detrás del producto hay una marca que realmente se preocupa por lograr esa experiencia excepcional. Lo que podría ser una oportunidad de maravillar al cliente se convierte en un mero trámite técnico, logístico y administrativo. Mentalidad de ingeniería, no de marketing. Del siglo XX, no del XXI.

Hace unos meses, ya hablé de Garmin y de su proceso de digitalización. Las marcas que, tradicionalmente, se han visto a sí mismas como fabricantes de productos necesitan reinventarse como prestadores de servicios y, sobre todo, como gestores de experiencias. Viendo cómo han transcurrido los dos procesos de posventa de Garmin, está claro que a esta marca aún le queda mucho por hacer en ese proceso de evolución.Sigue leyendo el artículo…

Toda empresa es una empresa de software. Y de comunicación, también.
Lo de «Toda empresa es una empresa de software» se ha convertido ya en un adagio. Aún quedan, es cierto, negocios que no tienen una elevada dependencia del software, pero son empresas que no han evolucionado, para las que el siglo XXI aún no ha comenzado y que tienen los días contados, inexorablemente. Para las demás, sus sistemas informáticos son la base de su actividad, la fuente de sus principales ventajas competitivas y una de las principales prioridades de inversión continua.

Tengo una mala noticia, no obstante: esa frase ya está anticuada. Quienes, en 2014, estén aún intentando convertirse en una empresa de software o acaben de darse cuenta del diferencial de valor que se consigue por medio de la tecnología tienen un serio problema. Deberían hacer todo lo necesario para alcanzar el nivel tecnológico adecuado en un tiempo mínimo y prepararse para el siguiente paso, pues muchos de sus competidores ya lo han dado.

¿Y cuál es el siguiente paso? Convertirse en un medio de comunicación. Como digo, muchos ya están allí: abundan las marcas que tienen, hoy, más capacidad de generación de contenidos que la que tenían muchos periódicos regionales hace una década. Y no sólo eso: muchas cuentan con audiencias notablemente más nutridas. A modo de ejemplo (y salvando las distancias conceptuales), hoy hay literalmente docenas de periódicos en España con menos lectores que «Me gusta» tiene la página de Coca-Cola España en Facebook. Además, las marcas tienen una capacidad natural para embarcarse en la redifusión de contenidos de terceros, cuando estos encajan en su territorio de comunicación, lo que las dota de capacidad no sólo de producción, sino también de amplificación y las iguala con cualquier medio al uso.Sigue leyendo el artículo…

Garmin: la digitalización de un negocio tradicional
Recientemente, he comentado con un par de personas cómo Garmin es, a pesar de las apariencias, un ejemplo de digitalización reciente de un negocio tradicional. Tratándose de un fabricante de gadgets electrónicos, podemos caer en el error de pensar que su negocio no es “tradicional”. Sin embargo, hasta hace bien poco, su negocio se diferenciaba bien poco del de un fabricante de tostadoras: un modelo en el que su involucración terminaba, prácticamente, con la expedición de la mercancía de camino a su canal de distribución y que llevaba ya décadas dirigiéndose a los mismos segmentos de mercado.

El pasado mes de enero, Garmin anunció en la feria CES de Las Vegas un completo rediseño de su comunidad online, Garmin Connect, que va más allá de un mero lavado de cara estético e incluye la inclusión de nuevas funciones, sobre todo en sus vertientes sociales. Quien haya visitado Garmin Connect hasta hace un par de semanas, recordará una interfaz más bien simplona y una funcionalidad muy limitada, con importantes carencias en áreas tan esenciales hoy día como el encontrar a tus contactos de forma automatizada. Garmin responde así a la presión de su competencia y, al mismo tiempo, reconoce que su negocio no puede seguir basándose en la venta de aparatos electrónicos, sino que consiste en proporcionar a sus clientes valor continuado a través de una comunidad online, apps móviles, etc. El dispositivo deja de ser el punto final de la experiencia de usuario y se convierte así en un token de acceso a una nueva experiencia, más amplia y dilatada en el tiempo.

Como es habitual en estos tiempos, la mayor presión no le llega a Garmin por parte de sus competidores directos tradicionales en el mercado de los GPS deportivos, sino que le llega desde “recién llegados” al mercado de los gadgets, como Nike o Fitbit, o por una serie de nuevos competidores que han aparecido gracias al desarrollo y proliferación de los smartphones, como EndomondoRunkeeper o Strava. Sin olvidar que una parte de la presión competitiva proviene de jugadores que ni siquiera tienen capacidad para “medir” la actividad o registrar la posición, sino sólo para publicar y compartir rutas, puntuaciones o “quedadas”, al más puro estilo de una comunidad online de hace, pongamos, quince años.Sigue leyendo el artículo…

Qué es un producto «rompehielos» y cómo evitar que escape a tu control
Los productos «rompehielos» existen en prácticamente todos los sectores. Se trata de iniciativas que una empresa lanza no para conseguir una rentabilidad directa, sino para hacer más efectivo su «enganche» con el mercado, ya sea generando atención, demostrando capacidad en un área determinada o facilitando la entrada en cuentas en las que sería difícil entrar de otro modo.

En el sector tecnológico, el recurso a los «rompehielos» es muy habitual, tanto en fabricantes de software como en proveedores de servicios tecnológicos. Pueden presentarse al mercado como un producto cualquiera o pueden llevar el apellido «prototipo», «prueba de concepto» o algún otro similar, si su carácter es marcadamente innovador o experimental.

Los rompehielos son útiles: te proporcionan una excusa para comunicar, un mensaje que lanzar a tu mercado o una forma de romper barreras de entrada en algunos clientes. Pueden ser una forma acelerada de adquirir credenciales, de demostrar competencia en una línea tecnológica nueva. Además, sirven para que tu equipo simule trabajar en un proyecto real con una determinada tecnología. Un buen rompehielos debe reunir varias de estas características:Sigue leyendo el artículo…

10 cosas que puede hacer un CEO para adoptar el paradigma digital

Vivimos en un momento de transición hacia un ecosistema de negocios digital: un gran número de consumidores ya operan según las nuevas reglas, mientras que un gran número de empresas aún tienen que dar el paso. En las organizaciones, quienes tienen mayor poder para obstaculizar o promover esa (necesaria) transición son sus líderes.

George Colony, CEO de Forrester, publicaba hace pocos días una lista con las 10 cosas que puede hacer un CEO para promover la adopción del paradigma digital en su empresa. A esta lista, yo añadiría otro punto, que puede resultar muy potente:

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