Aunque no es extraño encontrar el término Inside Sales en ofertas de empleo o en perfiles de LinkedIn, no es tan habitual que tengamos completamente claras las funciones de este rol de ventas.
Por ir centrando el tiro, parece obvio que el concepto de Inside Sales surgió en contraposición con “Outside Sales”, es decir, que surgió para identificar esos esfuerzos de ventas que se hacen desde dentro de la oficina, sin ir a visitar al cliente. Y es que, en realidad, no es más que eso: un inside sales es un profesional de las ventas que realiza su trabajo de manera remota, apoyándose en el teléfono, el correo electrónico y otros medios telemáticos, como las videoconferencias.
Pero… ¿inside sales es lo mismo que telemarketing?
No, inside sales no es sinónimo de telemarketing, aunque tienen puntos en común y, sobre todo, aunque más de una empresa de telemarketing llame así a sus vendedores para darles más caché.Sigue leyendo el artículo…
Vivimos en un momento de transición hacia un ecosistema de negocios digital: un gran número de consumidores ya operan según las nuevas reglas, mientras que un gran número de empresas aún tienen que dar el paso. En las organizaciones, quienes tienen mayor poder para obstaculizar o promover esa (necesaria) transición son sus líderes.
La expresión “¡Preparados! ¡Fuego! ¡Apunten!” suele utilizarse para describir un sesgo cognitivo que está presente en demasiadas decisiones, tanto en las que tomamos individualmente como en las que se producen en entornos colegiados, como las organizaciones.
Esta forma de decidir viene dada por un exceso de apetito por la acción, en la (falsa) creencia de que la inacción es intrínsecamente mala, incluso cuando los datos apuntan a que lo más correcto sería tomar la decisión de no hacer nada. Este sesgo se plasma incluso en el lenguaje que suele rodear los procesos de decisión: normalmente, la gente se reúne para “decidir qué hacer”, no para decidir “si hacemos algo o no”, es decir, se asume que el resultado de un proceso de toma de decisiones es, necesariamente, una acción, sin abrir la puerta de antemano a que la decisión pueda ser no hacer nada.Sigue leyendo el artículo…
A raíz de mi post del otro día sobre el embudo de ventas, una visitante me preguntaba en los comentarios (concretamente, en el único comentario) acerca de las probabilidades que se asignan a cada fase al confeccionar este informe, que ella consideraba irreales y, por tanto, invalidaban los datos del embudo. Aunque ya contesté a su comentario, quiero profundizar en el asunto: veamos por qué no es así.
No es la primera vez que me encuentro con esta (errónea) idea sobre las probabilidades. Creo que su origen está en que, en muchas ocasiones, el embudo de ventas se crea como un fin en sí mismo, en lugar de como la culminación de un proceso de análisis y definición de nuestro proceso de ventas: el objetivo no debe ser crear un vistoso informe para enseñárselo a “los de arriba”, sino tomar el control de nuestra actividad comercial. Así, cuando conoces de verdad las fases por las que va pasando tu cliente al tomar su decisión de compra, cuando has identificado de verdad los hitos que marcan el paso de una fase a otra y cuando entiendes el papel de tu empresa (de tu comunicación, de tus vendedores) en cada una de esas fases, sólo entonces conoces de verdad tu proceso de ventas. En ese momento, no resulta ya difícil comenzar a entender los mecanismos que hacen que un cliente “avance por el embudo” (entenderlos del todo, no sé si llegamos a hacerlo alguna vez).
La cuestión es que tu proceso de ventas no está dividido en fases de forma aleatoria, ni porque lo diga así un libro sobre management. Está dividido en fases porque has identificado esas fases y los hitos que las separan (o deberías haberlo hecho). Si tienes identificadas las fases y los hitos, es posible mirar tus datos históricos y cuantificar cuántos clientes están o han estado en cada una de esas fases, incluso aunque en ese momento no estuvieras aplicando el concepto de proceso de ventas o el embudo. Con esas cifras, es posible calcular cuántos de los clientes (mejor dicho, oportunidades) que entraron en una fase llegaron a convertirse en una venta (es decir, pasaron por todas las fases a lo largo del embudo). Y esa proporción, expresada en porcentaje, es la probabilidad que asignas a cada fase y que te permite calcular el valor de una oportunidad en un momento dado (su importe estimado multiplicado por la probabilidad de éxito).Sigue leyendo el artículo…
El embudo de ventas (o “sales pipeline”) es una de las principales herramientas para analizar y controlar el rendimiento de nuestros esfuerzos comerciales. Un embudo de ventas es la representación gráfica de (uno de) nuestros procesos de ventas, en la que se indica el importe de las oportunidades vivas de nuestra cartera, agrupadas según la fase del proceso en que se encuentran en ese momento.
Actualmente, sobre todo en entornos B2C, el embudo de ventas suele verse sustituido o complementado por esquemas más complejos que suelen recibir nombres relacionados con el customer journey, para hacer referencia a la mayor complejidad que, desde hace unos años, se producen en los procesos de decisión de los consumidores finales. Esto no resta validez al esquema clásico del embudo de ventas, que puede tomarse como una simplificación práctica a efectos de control y medición, mientras que los esquemas de customer journey son más efectivos en usos relacionados con el análisis, la planificación y las decisiones de carácter estratégico.Sigue leyendo el artículo…
El éxito está en crear algo que de verdad contribuya a mejorar la vida de los demás; un proyecto que nos ayude a cambiar las cosas para hacer que, de alguna manera, el mundo sea un poco mejor.
No hay obligación de estar de acuerdo con esa afirmación. Cada uno se embarca en sus aventuras empresariales por motivos que, en el fondo, sólo él conoce. Lo único que de verdad importa es estar convencido de cuáles son esos motivos y que sean los mismos para todos los que se embarquen contigo.
Sin embargo, ya que estamos, los que expone Agustín me parecen muy sanos y con una potencia enorme para mover la máquina hacia el éxito.
He terminado de leer The Monk and the Riddle: The Education of a Silicon Valley Entrepreneur, libro escrito por Randy Komisar y Kent Lineback, en el que encontraremos mucho más de lo que su título anuncia: no se trata sólo de un libro sobre emprendedores e inversores en Silicon Valley, sino que va más allá y ofrece interesantes enseñanzas para cualquiera que necesite reorganizar su vida profesional. De ahí el subtítulo: el arte de construir tu vida mientras te ganas la vida.
Sería exagerado atribuir a este libro más influencia en mi vida de la que realmente tiene. Al fin y al cabo, no me hizo cambiar de opinión sobre nada ni tampoco me descubrió nada de lo que no fuera plenamente consciente. Pero sí reconozco que su prosa fluida y sus efectivas metáforas me ayudaron a profundizar en un par de ideas que abracé hace tiempo: que los proyectos (empresariales o laborales) tienen mucha más probabilidad de éxito cuando todos los participantes están alineados con los valores que guían sus decisiones fundamentales y que la vida es un camino que hay que disfrutar en todas sus etapas, no un trayecto anodino, cuando no claramente negativo, hacia un idealizado destino final al que quién sabe si llegarás (como el policía al que, en las películas malas, matan el día antes de jubilarse).Sigue leyendo el artículo…
Todos compartimos, de manera intuitiva, la idea de que el cortoplacismo es negativo en el largo plazo. Ahora contamos, además, con un estudio de la Harvard Business School (aunque aún es un working paper) que demuestra cómo el cortoplacismo, superado un determinado punto, lleva al desastre. Advertencia: las matemáticas y la ciencia económica pueden hacer que más de un gestor se avergüence de sus decisiones.
El trabajo de Nelson P. Repenning y Rebecca M. Henderson muestra un modelo que representa la relación entre las decisiones cortoplacistas para conseguir los objetivos y la capacidad (capability) de una empresa para lograr ventajas competitivas en el largo plazo. Concretamente, este estudio revela que es posible identificar un umbral a partir del cual la concentración en los resultados a corto plazo hace disminuir la capacidad, con lo que la empresa comienza un “camino hacia el fracaso”.
Pero… ¿qué es cortoplacismo?
Pongámonos de acuerdo, antes de continuar, en una definición de cortoplacismo. Esto es importante porque la etiqueta cortoplacista puede usarse con fines peyorativos para designar decisiones que, aun erróneas, no tienen por qué entrar realmente en esta categoría. Una definición de mi cosecha pero que encaja en el marco del trabajo de Repenning y Henderson podría ser:Sigue leyendo el artículo…
