Pocos profesionales están familiarizados con el término “análisis pre-mortem”. Es mucho más habitual en nuestro habla el término “post-mortem”, común en la práctica forense. Pero aquí no tratamos (sólo) de explicarnos por qué hemos fallado sino, en la medida de lo posible, anticiparnos a los riesgos y actuar para que no lleguen a producirse. Por eso, el análisis pre-mortem es útil en la gestión de proyectos.

Un análisis pre-mortem para identificar riesgos es sencillo de llevar a cabo. Es una técnica cercana al brainstorming pero, mientras que el brainstorming es caótico (y, en mi opinión, poco eficaz), el pre-mortem está dirigido y es mucho más eficaz. Consiste, básicamente, en colocarse en la situación de que el proyecto ha fracasado y, a modo de juego de rol, explicar las razones por las que se ha ido al garete. De esta forma, salen a la superficie muchas sensaciones que no siempre es fácil verbalizar “en frío” pero que, al colocarnos en la posición ficticia de que ya ha ocurrido todo, son sencillas de expresar y de explicar.

Para realizar un análisis pre-mortem, el equipo de proyecto (o el comité de riesgos o quienes sean más adecuados en cada caso) se reúnen. El jefe del proyecto (o el responsable de riesgos o quien corresponda) plantea la situación con una narrativa como, por ejemplo:

“Hace dos semanas que debíamos haber entregado el proyecto y no hemos llegado a tiempo ni tenemos claro cuánto tiempo nos falta para terminar. La Dirección ha decidido cancelar el proyecto pero nos pide un informe que explique las causas por las que no hemos logrado el éxito.”

Con esta narrativa, los participantes en el análisis pueden expresar los motivos por los que creen que ha fallado el proyecto. Cosas como:

  • Se nos impuso una arquitectura tecnológica en la que nunca habíamos probado nuestro software, lo que nos obligó a desarrollar de nuevo varias funcionalidades esenciales a las que los clientes no estaban dispuestos a renunciar.
  • Demasiadas cosas dependían de que el componente X nos fuera entregado a tiempo, pero no teníamos la certeza de que eso fuera a ocurrir ni una alternativa en caso de que no nos lo entregaran.
  • Todo estaba muy claro y organizado desde el primer momento, pero tardamos demasiado en encontrar a las personas adecuadas debido a que RRHH no percibió la urgencia de este proyecto.
  • Nunca antes se había hecho algo como esto en esta organización, pero no se tuvo en cuenta ese nivel de incertidumbre en el calendario ni en el presupuesto.

Suele ser buena idea que los participantes en el análisis escriban su lista de razones y, después, se pongan en común, de forma ordenada. De esta forma, minimizamos la posibilidad de anchorings y, en general, de que las primeras ideas orienten todas las demás. Durante la reunión, cualquier otra técnica que favorezca la generación de insights y la participación de todos los integrantes puede ser de utilidad. El responsable del análisis tomará nota de lo que se diga, para poder reflexionar sobre el asunto e identificar así los riesgos que deban ser gestionados a lo largo del proyecto. De nada sirve una sesión de pre-mortem muy satisfactoria si, después, no se utiliza la información extraída para maximizar las probabilidades de éxito del proyecto.

El análisis pre-mortem se aprovecha, principalmente, del juicio experto de las personas que lo llevan a cabo: su experiencia en otros proyectos similares anteriores, su conocimiento de la organización y del equipo de trabajo, su formación, etc. Es importante que los participantes entiendan que sus contribuciones son importantes para el éxito del proyecto y que sientan que serán valoradas. Además, es importante que se les anime a pensar fuera de las convenciones y mencionar cosas que podrían sonar “políticamente incorrectas” en otros foros (cambios en la alta dirección o en personas clave del proyecto, por ejemplo) si creen que realmente pueden ocurrir y afectar al éxito del proyecto.

Suele merecer la pena realizar el pre-mortem al principio del proyecto, para poder tener en cuenta sus resultados desde el momento más temprano posible y protegerse ante esos riesgos, pero es fundamental que los participantes en la dinámica cuenten con suficiente información sobre el proyecto como para que sus contribuciones sean precisas y valiosas. Si no, corres el riesgo de hacer un análisis pre-mortem cargado de generalidades.

BONUS-TIP: aunque la disciplina de la gestión de proyectos es la principal usuaria de esta técnica, los pre-mortem pueden ayudarte también en otros ámbitos profesionales. Por ejemplo, piensa en tu equipo: ¿qué motivos pueden tener para cambiar de empresa e irse a la competencia? Un análisis pre-mortem te puede ayudar a visualizar qué hay en tu organización que anima a la gente a irse. También, puedes usar esta técnica en tu vida personal: imagina que ya has corrido esa carrera para la que estás entrenando y que no has podido acabarla… ¿por qué ha sido?