Open Innovation y "cocreation"

24 de Junio de 2008 — Manuel Delgado

Magnífico artículo de “The McKinsey Quarterly” sobre el concepto de open innovation y la cocreation. Para quien no esté familiarizado con el asunto, se trata de una tendencia empresarial actual por la cual la innovación no se restringe al ámbito exclusivo de la propia empresa sino que se enfoca de manera colaborativa entre todos aquellos que tienen algo que aportar en el proceso, como los suministradores, otros competidos y, cómo no, el mercado.

Para ver el artículo completo, hay que estar registrado (gratis). Vía Consultoría Artesana en Red.

La comunicación interna es como una droga

7 de Junio de 2008 — Manuel Delgado

What we got here is… failure to communicate. [YouTube, 0:40]

Recientemente, he tenido la oportunidad de comprobar cómo la comunicación interna tiene un efecto adictivo de lo más intenso. Han sido tres las instancias que me han hecho darme cuenta de que, cuando acostumbras a los stakeholders de un proyecto a mantener un diálogo abierto y constante sobre cómo van las cosas, hay que saber mantener el ritmo si no quieres que sufran el síndrome de abstinencia de la comunicación interna. En realidad, esto yo ya lo sabía (es que soy así de listo, ya se sabe), pero lo que he aprendido es un matiz muy importante de este asunto: incluso cuando no hay noticias que comunicar, hay que comunicar. Es decir, la falta de novedades no es motivo para que la línea quede en silencio. Pero… ¿cómo se comunica cuando no hay nada que comunicar?

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La reputación empresarial en la Red

10 de Abril de 2008 — Manuel Delgado

Antoni Gutiérrez-Rubí me mandó la semana pasada un vínculo a uno de sus artículos, titulado “La reputación empresarial en la Red”, publicado en Cinco Días poco antes. Hasta hoy, no había tenido oportunidad de prestarle atención y es una pena, porque coincido plenamente con lo que expresa Antoni en su texto: gestionar la reputación de una empresa en este entorno [la web 2.0] supone una actitud de cambio, de transformación tan profunda que sólo aquellos que asimilen la intensidad de la “nueva naturaleza del mercado y de la sociedad” podrán reorientar, diseñar y programar el principal activo hoy de nuestras compañías: el valor de los intangibles. Los que no se den cuenta de todo el peso de esa frase, de la gravedad que acumula y de lo inevitable que resulta, tienen poco que hacer en el futuro empresarial inmediato. Los intangibles como la reputación digital o el conocimiento son la clave actual en la gestión empresarial y de su correcto manejo depende TODO. Las empresas que no sean capaces de cerrar la brecha digital que los separa del mercado o que no sepan cómo complementar y reorientar a sus élites desconectadas, simplemente, no sobrevivirán.

Recursos sobre Gestión del Conocimiento: NHS

18 de Noviembre de 2007 — Manuel Delgado

Para todos aquellos interesados en la gestión del conocimiento, recomiendo pasar por la página de la Biblioteca del Especialista en Gestión del Conocimiento del National Health Service británico (homólogo de nuestro antiguo Insalud). Aunque muy orientado, evidentemente, a la gestión del conocimiento en la sanidad, recoge multitud de información muy útil para cualquier industria o sector.

Cuatro consejos sobre la gestión del cambio

14 de Noviembre de 2007 — Manuel Delgado

A pesar de ser poco más que un listado de obviedades, al menos dos de los siguientes puntos son olvidados a la hora de afrontar cualquier proceso de gestión del cambio:

1. Hay que perderle el miedo al cambio. Las empresas están en constante cambio. Las personas van y vienen, nuevas versiones de software sustituyen a las anteriores, nuevas prácticas de gestión, nuevos productos, nuevos proveedores… Sin embargo, cuando alguien dice que una determinada acción va a suponer “un cambio muy grande”, todo el mundo se echa a temblar. Sin motivo. Gestionar el cambio correctamente no es algo que deba hacerse a la ligera, pero tampoco se ha de afrontar la actividad como si fuera un obstáculo insalvable.
2. Comunica, comunica y comunica. De nada vale el esfuerzo por planificar la implantación de cualquier cambio o evolución, para nada cuentan los carísimos consultores que podamos involucrar y todo el presupuesto que dediquemos será en vano si no informamos convenientemente a todos los que se vean afectados por el cambio o a todos aquellos de los que necesitemos su apoyo o su trabajo. Y no sólo al principio, sino a lo largo de todo el proceso de cambio.
3. Conócete a ti mismo. La mayoría de los procesos de cambio que fracasan lo hacen porque la base desde la que se creía partir es errónea. Tanto el optimismo infundado como la desconfianza en las posibilidades propias son terreno inadecuado para construir cualquier proceso de cambio organizativo. Los habrá que piensen que la situación de partida es muy buena y los habrá que piensen que es un caos. Normalmente, ni unos ni otros están en lo cierto.
4. Date el tiempo necesario, ni más, ni menos. Como el buen vino, todo cambio importante necesita un tiempo adecuado para madurar. Adecuado no siempre significa mucho. Los procesos precipitados fallan estrepitosamente. Los procesos demasiado largos provocan falta de concentración, dispersión de los esfuerzos y percepción de que no ocurre nada. Mide bien cuánto tiempo necesitas.

La información como herramienta de poder en las empresas

2 de Noviembre de 2007 — Manuel Delgado

La información es poder. Sobre este punto, existe consenso. Por ese motivo, la correcta gestión de la información en cualquier organización es fundamental para que ésta avance y crezca. Sin embargo, eso no siempre ocurre: un caso demasiado habitual, sobre todo en las empresas de corte más tradicional, es que la información no se utiliza para dotar de poder a toda la empresa, sino que se acumula allí donde se genera y se usa, exclusivamente, para aumentar la capacidad de influencia de aquellos que la controlan. De esta forma, se generan empresas en las que existen departamentos, unidades o incluso personas que actúan con un altísimo nivel de alejamiento de los criterios y estrategias globales de la organización y que se limitan a cumplir con las exigencias mínimas necesarias para no tener grandes enfrentamientos. En la vida diaria, es el típico caso del “yo cumplo con mis objetivos, ¿no?, pues que nadie me diga cómo tengo que llevar mi departamento”. Leer el resto del artículo »

Elementos del cambio organizativo

22 de Octubre de 2007 — Manuel Delgado

A lo largo de los próximos meses (¿años?), es muy posible que me enfrente a un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento que abarque a toda la compañía y que cambie radicalmente los procesos de generación, recopilación, almacenamiento y difusión de todo tipo de información, interna y externa. Tratándose de una empresa chapada a la antigua y con un tamaño considerable, incluso aunque mi grado de involucración en el asunto está aún por determinar, no es de suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.

Aunque se trate de instaurar un sistema de gestión del conocimiento, abordo este proyecto como un proceso de cambio organizativo más que como la implantación de algo. Es sólo una diferencia de enfoque, pero creo que es importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio. Sin embargo, esos obstáculos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los motivos más importantes para llevarlo a cabo: aunque el proyecto esté cargado de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso más estrepitoso en el medio plazo. Leer el resto del artículo »