Telefonía móvil en los aviones

27 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

La verdadera noticia sobre el tema de los teléfonos móviles en los aviones es que… no hay noticias. Después de que el pasado mes de junio se anunciara a bombo y platillo que, por fin, se iba a poder usar el móvil en los aviones europeos, ha llegado el mes de septiembre, fecha en la que, supuestamente, AirFrance iba a comenzar sus primeros vuelos de prueba, y todavía no ha pasado nada (salvo que se me haya pasado tamaña noticia, cosa que me extraña mucho, porque sigo el tema con atención). Me extraña que las compañías no anuncien esos vuelos de prueba: ¿será que no están ocurriendo?

En cualquier caso, para quienes no estén al tanto del asunto, recapitulo: llevados por el insufrible peso de la evidencia, la autoridad regulatoria europea para la seguridad aérea, EASA, decidió en junio aprobar un sistema de una empresa llamada OnAir para que los usuarios puedan usar sus teléfonos móviles en los aviones. Además, el sistema de OnAir permitirá a las líneas aéreas ofrecer otros servicios inalámbricos durante el vuelo, como la conexión a Internet de alta velocidad. En teoría, AirFrance, bmi, TAP y Ryanair serán las primeras compañías en probar o desplegar este servicio en sus aviones.

¿Cómo puede ser que se haya tardado tanto en aprobar una medida como esa? Según OnAir, entre el 10% y el 25% de los móviles embarcados en un avión quedan encendidos durante el vuelo, sin que esto haya causado nunca un incidente de ningún tipo (autobombo: yo llevo diciendo esto toda la vida). Por tanto, la seguridad aérea no ha sido nunca el motivo por el que no se han podido usar, sino más bien el no querer tomar una decisión demasiado arriesgada para un burócrata. Otro motivo real es la dificultad técnica que supone para los operadores de telefonía móvil el prestar servicio a sus usuarios cuando estos están volando, puesto que sus sistemas están pensados para usuarios más o menos cercanos al suelo. Para entendernos: al contrario que en tierra, desde un avión, un teléfono móvil puede tener contacto con dos (o más) antenas de telefonía móvil que usen el mismo canal, lo que podría dificultar o impedir su uso. Una de las cosas que hace el sistema de OnAir es reducir o eliminar este problema.

El verdadero “coste de estancia”

26 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

En un entorno de precios crecientes como el actual, es normal que las compañías concentren sus esfuerzos en el recorte de gastos de los viajes de empresa. Hay muchas formas de conseguir esto, aunque podemos dividirlas en dos grandes grupos básicos: las buenas y las malas. Entre las malas maneras de reducir los gastos de viajes, destaca la costumbre de optar por tarifas más bajas sacrificando el nivel de servicio. Desde la perspectiva del responsable de viajes de una empresa, esta fórmula le permite sanear sus cuentas, pues traspasa parte del coste de estancia a la liquidación de gastos del viajero, en lugar de a los servicios reservados de antemano en su departamento. Un típico caso es la elección de tarifas baratas de hotel: aparentemente, se reduce el coste de la estancia; en realidad, puede estarse incrementando.

El “coste de estancia” no es el coste de la habitación. Éste es un error conceptual demasiado frecuente. El coste de estancia incluye otros servicios tan básicos como el desayuno, el aparcamiento, los gastos de desplazamiento a y desde el hotel y la conexión a Internet. Si se suman todos esos costes al precio de la habitación, obtenemos el verdadero coste de estancia. Una fórmula burda de abaratar, supuestamente, el coste de estancia es, por ejemplo, elegir hoteles baratos alejados del centro de la ciudad: si el destino del viajero está en el centro, muy probablemente el incremento del coste de desplazamiento diario superará la diferencia de precio del hotel, con lo que el coste real de la estancia será superior.

Una fórmula algo más elaborada, pero no por ello menos inadecuada, es la de optar por tarifas menores dentro del mismo hotel, excluyendo servicios. El resultado es el mismo: hay que pagar esos servicios por separado, con lo que el coste suele resultar superior. Un ejemplo ilustrativo de lo negativo de esta práctica lo tenemos en el informe BCD Travel 2006 Client Benchmark Survey. Según el estudio, para una tarifa diaria de hotel de 96 US$, en la que están excluidas conceptos como el desayuno, la conexión a Internet, el parking y la recogida en el aeropuerto, el coste total de estancia es de 136 US$. Una tarifa de 110 US$ que incluya esos servicios es, obviamente, 26 US$ más barata que la que, en apariencia, supondría un coste menor para la empresa.

Toda política de viajes que se precie debería tener en cuenta estos factores e imponer mecanismos de control para evitar que se dé esta situación de abaratamiento ficticio del coste de estancia. Ese supuesto recorte de costes que también queda en una presentación se puede estar traduciendo en un incremento de costes considerable en la cuenta de resultados y la única forma de medirlo es institucionalizar una correcta definición del coste de estancia.

¿Qué es la clase Premium Economy?

25 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Premium Economy es el término más habitual para referirse a una clase de cabina (atención: no es lo mismo clase de cabina que clase de tarifa) que algunas líneas aéreas han empezado a comercializar en los últimos años para sus rutas de media y larga distancia. Se trata de un híbrido entre las clases Business y Económica (o Turista, según la terminología española). En general, la clase Premium Economy cuenta con todas las ventajas pre-vuelo y en vuelo de la clase Business (principalmente: check-in y embarque preferente, in-flight entertainment -IFE-, comida a la carta a bordo, atención personalizada, cabina separada, bebidas, …). La mayor diferencia entre una y otra clase es la butaca, que en Económica Premium se reclina mucho menos que en Business, aunque está más separada de la de delante que en Turista. De este modo, la cabina de esta clase admite más pasajeros por metro que la de Business, con lo que es posible mantener un precio más bajo ofreciendo algo más de comodidad que en Turista. Además de lo referente a la capacidad para reclinarse o el espacio, la butaca de Económica Premium suele ser más ancha y más cómoda que la de Turista, además de contar con un IFE de mayores características que en Turista y otras funcionalidades más habituales en Business como enchufe para el portatil.

Cada compañía aérea asigna a esta clase de cabina distintas tarifas, con lo que no es posible generalizar sobre las posibilidades de cambio y anulación o sobre los beneficios en la tarjeta de puntos correspondiente.

En mi opinión, es una buena opción para aquellos que deseen disfrutar de los servicios a bordo pero que no valoren tanto la posibilidad de tumbarse durante el vuelo. Personalmente, valoro más la atención y los servicios a bordo que los grados de diferencia en la inclinación de la butaca entre una compañía y otra, así que no soy del todo reacio a esta clase. Además, me encanta que las aerolíneas se den cuenta de algo que vengo repitiendo desde hace mucho: hay muchos segmentos (perfiles) insatisfechos con la distinción tradicional entre Business y Turista y que demandan otro tipo de cabinas y de tarifas. Estoy seguro de que hay muchos viajeros por ahí que no pondrían problemas a viajar casi de pie, como ya se ha propuesto en alguna ocasión, a cambio de precios muy bajos. Igual que es evidente que los hay dispuestos a pagar algo más para que no les traten como ganado en turista. A estos últimos se dirige la clase Premium Economy.

Una pista: la clase Económica Premium no deja de ser “Económica”, es decir, Turista. En aquellas empresas en las que sea difícil conseguir autorización para volar en Business, un billete de esta clase puede ser una buena fórmula para volar mejor sin problemas organizativos.

Algunas líneas aéreas que ofrecen la clase Económica Premium (con el nombre comercial que le dan a esa clase):

• Virgin Atlantic (Premium Economy)
• Qantas (Premium Economy) – comenzará en febrero 2008
• Air France (Alizé/Tempo Challenge)
• British Airways (World Traveller Plus)
• Air New Zealand (Pacific Premium Economy)
• SAS (Economy Extra)
• Thai Airways (Premium Economy)

La videoconferencia como sustituto de los viajes de trabajo

25 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

La semana pasada, leí en Baquía un artículo en cuyo titular se afirmaba que “la mitad de los viajes de negocios podrían evitarse mediante videoconferencias”. Obviamente, se trataba de una noticia originada por una nota de prensa de una empresa de análisis del mercado de IT, Quocirca, que ha realizado un estudio de la mano de (tiendo a pensar que “encargado por”) una famosa empresa de tecnología de videoconferencias, Tandberg. Me pregunto si la redacción de Baquía no se sorprendió al ver el titular de la nota de prensa. ¿Qué puede llevar a un periodista supuestamente especializado en los negocios en la red a pensar que la mayoría de los viajeros de negocio son estúpidos y viajan el doble de lo necesario? Yo no soy un defensor a ultranza de los viajes, que son caros y agotadores y deben evitarse en la medida de lo posible, pero nadie que tenga que viajar habitualmente por motivos de trabajo se cruza el Atlántico para resolver algo que podía haber hecho con una llamadita de teléfono, como se viene a decir en la noticia.

La incorporación a la vida diaria de los ejecutivos de tecnologías como las videoconferencias, las audioconferencias a múltiples bandas, los portales de colaboración o las presentaciones remotas (como Microsoft LiveMeeting) nos permiten trabajar con mayor agilidad y eficiencia y son un complemento magnífico de los viajes de trabajo. De hecho, pueden ahorrarnos algunos viajes de trabajo. En mi propia experiencia, así es. Pero hay una diferencia entre “algunos” y “la mitad”, al igual que no es lo mismo hablar de todo un arsenal de tecnologías que de una de ellas, de forma aislada. Del mismo modo, esa panoplia de ayudas tecnológicas pueden hacer que los viajes sean de menor duración: un típico ejemplo puede ser realizar múltiples reuniones virtuales con la oficina de tu empresa en el extranjero y con un consultor que os está ayudando en un proyecto y trabajar todos juntos en una serie de documentos compartidos en un portal de colaboración, antes de acudir a una presentación al cliente, con lo que te has ahorrado ir allí dos o tres días antes para preparar esa presentación.

Aun es más, de todas las opciones tecnológicas que tenemos a nuestra disposición actualmente para reducir el número de viajes de negocios que realizamos, la videoconferencia es la menos útil, menos flexible y que más problemas logísticos supone de todas ellas. En primer lugar, necesitas contar con una determinada infraestructura adecuada en ambos puntos, compatible entre sí, lo que aún no está al alcance más que de unas pocas empresas, sobre todo en el entorno empresarial español. Además, al contrario que una audioconferencia, la videoconferencia te obliga a mantenerte ante la cámara durante toda la reunión (se acabó lo de levantarte y dar vueltas alrededor de la mesa mientras hablas), lo que es insoportable para reuniones de, por ejemplo, más de dos horas. Finalmente, si la videoconferencia sólo te permite verle la cara al de enfrente, la ventaja comparativa con una simple llamada de teléfono se reduce (aunque existe, desde luego): la videoconferencia debe complementarse con otras funcionalidades como el rápido intercambio de archivos, pizarras virtuales, presentaciones compartidas, etc.

Por todo lo anterior, pongo muy en duda la afirmación de que la videoconferencia puede reducir a la mitad los viajes de negocios. Gracias a las múltiples ayudas tecnológicas con las que contamos hoy día, podemos ahorrarnos algunos y acortar otros, pero no es gracias a una única tecnología y, ni de lejos, en esa proporción.

Lufthansa anuncia nueva funcionalidad de su check-in online

24 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Lufthansa ha anunciado una nueva funcionalidad de su servicio de check-in online: a partir de ahora, es posible elegir asiento a través de la web. Además, según la nota de prensa de la compañía, ahora es posible hacer el check-in online hasta 23 horas antes de la salida del avión. Bienvenido sea todo lo que signifique hacerle la vida más fácil al pasajero.

Ahora bien, ¿puede una línea aérea anunciar con gozo que, por fin, a finales del año 2007, sus pasajeros ya pueden elegir asiento a través de Internet? Me da igual que aún queden otras con las que no es posible hacerlo, lo que me importa es que ya iba siendo hora. Una nota de prensa mucho mejor hubiera sido: “por fin hemos despedido al director de tecnología que ha permitido que una de las aerolíneas líderes del mundo aún no tenga la posibilidad de elegir asiento en su web en el año 2007”. Sinceramente, espero que las compañías apuesten un poco más por la innovación y algo menos por ir cubriendo parches de su oferta de servicio.

Para ser justos, debo decir que Lufthansa tiene una característica muy interesante en sus aeropuertos principales, Frankfurt y Munich, como bien recuerda su nota de prensa: la posibilidad de embarcar sin esperar colas si te has impreso en casa la tarjeta de embarque dotada de un código de barras. Hay una puerta especial para los pasajeros con esta tarjeta de embarque, en la que ni siquiera hay personal de la compañía. Se acabó esperar la cola para embarcar, al menos mientras no se generalice este método.

Finalmente, Lufthansa también aprovecha estos días para recordarnos algo de lo que se viene oyendo hablar desde hace un tiempo: el servicio de facturación a domicilio. En las áreas de influencia de sus aeropuertos principales, Lufthansa va a tu casa, te recoge el equipaje y te emite la tarjeta de embarque, para que puedas ir al aeropuerto más tarde sin preocuparte por nada. Eso SÍ es hacer la vida más fácil al viajero.

Sala Business de Thai Airways en Bangkok

24 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Alguien en Thai Airways no ha debido de entender bien la diferencia entre una cafetería cualquiera y una sala vip de clase business. Si una compañía aérea quiere que alguien pague más (o convenza a su empresa para que pague más) por un billete de clase business, tiene que ofrecer algo verdaderamente mejor que estar en una sala de espera cualquiera. Con la sala de business del aeropuerto de Bangkok, Thai Airways no consigue ese objetivo, ni de lejos. Con una decoración normalita y un buffet de desayuno simplemente adecuado consigues ser una cafetería de hotel. ¿Qué te falta? Espacio para trabajar (sin tener que apoyar el portatil en las rodillas), limpieza por encima de lo estándar (las tazas y vasos de zumo de naranja se amontonaban en las mesitas), zonas tranquilas donde descansar (ni una, todo eran butacas de cafetería, con una mesita lateral compartida por cada dos butacas), facilidades para tus clientes extranjeros (¿la mayoría?) tales como enchufes internacionales o, al menos, adaptadores, y… ¿conexión a Internet?

Según me dijeron el día que pasé por allí (el martes de la semana pasada), en ese preciso instante no tenían conexión a Internet. Ante mi pregunta sobre cuándo la recuperarían me dijeron que, en realidad, no tendrían en todo el día, o más. ¿O más? ¿Puede una sala de clase business en un aeropuerto principal, hub de interconexión de media Asia, permitirse no tener conexión a Internet y quedarse tan anchos? El responsable de esa sala business debería ser obligado a cargar el combustible de los aviones con garrafas durante dos meses por no tener una solución alternativa, como un bono para conectarse gratis en el cibercafé de la esquina, que sí tenía conexión, o un acuerdo para traspasar a los clientes que necesitasen acceder a Internet a otra sala business de otra compañía (o incluso a la sala de primera clase de Thai, aunque desconozco si allí también tenían ese problema). ¿Cuánto podría costarle a Thai que el cibercafé de la esquina aceptase a todos sus clientes necesitados de Internet durante un día? ¿500 euros? ¿1.000 euros? ¿2.000? Eso es menos del sobreprecio que pagué yo por ir en business respecto a turista y como yo pasarían por esa sala no menos de 1.000 viajeros ese día.

Pensar en esas cosas es tener verdadera vocación de servicio al cliente de business. Lo demás es limitarse a gestionar una cafetería.

Mi primera vez… en business

11 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Mi primera vez fue en el año 2001, en un vuelo Frankfurt-Madrid con LanChile. Me refiero a la primera vez que volé en clase business, por supuesto. En aquellos tiempos, yo era dueño de mi propia empresa de informática y tuve que viajar a Alemania para reunirme con un socio tecnológico con el que iba a distribuir en España un interesante producto de BPM (business process management). Como las cosas no estaban para ir derrochando el dinero, encontré un billete de turista muy económico con LanChile, puesto que su vuelo desde Santiago pasa por Madrid pero continúa hasta Frankfurt, con lo que el último tramo del billete sale muy barato, puesto que el avión viaja (o, al menos, viajaba entonces) medio vacío hasta Alemania. La opción es muy buena porque al precio ajustado hay que sumarle la comodidad de un avión intercontinental para un vuelo en Europa.

A la ida, fui en clase turista, como me correspondía, pero me hicieron un upgrade a clase business al facturar para la vuelta, por motivos que no entendí. El avión iba medio vacío hasta Madrid, así que no se trataba de resolver un problema de overbooking, que es una de las razones más habituales por la que se hacen estos upgrades gratuitos. Además, no pertenecía a LanPass, el programa de fidelización de Lan, por lo que tampoco se trataba de una deferencia a un viajero frecuente. En cualquier caso, agradecí mucho el upgrade.

Nota para los que piensan que volar en business no merece la pena^*: no saben ustedes de qué están hablando. El vuelo en clase business es mucho más que una copa de bienvenida, comida a la carta y una butaca espectacular con espacio suficiente para estirarse por completo. Es olvidarte de que estás en un avión, incómodo, enlatado y a disgusto. Del mismo modo que las películas a bordo no se ponen para que la gente disfrute del mejor cine sino para que se les haga más corto el trayecto, todas esas atenciones y comodidades de clase business están orientadas a que ni te enteres de que estás volando. Las buenas compañías son las que consiguen que te bajes del avión listo para hacer lo que has ido a hacer a tu ciudad de destino y sin recordar que has pasado no sé cuántas horas metido en una ruidosa caja metálica llena de combustible a miles de metros de altura. Si tienes que recordar algo del viaje, que sea lo bueno que estaba el vino, no lo mucho que te dolía la espalda tras horas sentado.

Seguramente, aquél upgrade de LanChile fue lo que despertó mi interés por el mercado de la aviación de negocios. Aquél día descubrí que había otra forma de volar (mejor y más cara, todo hay que decirlo) y que, lo que en apariencia es tan simple como ir del punto A al punto B puede ser transformado en un servicio de alta calidad que satisface más necesidades que el mero transporte y por el que los consumidores están dispuestos a pagar notablemente más.

* Nota: otro día abordaré esa discusión más en profundidad. Soy un claro defensor de los viajes de trabajo en clase business no sólo por los servicios durante el vuelo sino por muchos otros motivos que no suelen ser tenidos en cuenta. Sin embargo, hay que reconocer que, en vuelos cortos y, sobre todo, con según qué compañías, las ventajas de la clase business quedan muy reducidas.

La importancia de los perfiles de viajero

1 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

¿Resulta más lógico que un director de administración que apenas viaja tres o cuatro veces al año vuele en clase business o que lo haga un técnico de mantenimiento que coge cuatro aviones por semana? ¿Cuál es el caso más habitual en el entorno actual? La mayoría de las empresas definen los perfiles de viajeros en función, exclusivamente, del puesto que ocupa el empleado en la empresa. A priori, no hay nada malo en que la alta dirección viaje en condiciones superiores a la mayoría de la empresa, pero es contraproducente que no se tengan en cuenta otros factores, como la frecuencia de viajes o los motivos por los que se viaja, para ampliar esos beneficios a otros empleados.

Los perfiles de viajeros son, en la actualidad, un elemento esencial de toda buena política de viajes de empresa. Mediante un perfil, es posible automatizar multitud de acciones y decisiones que surgen ante cada viaje, siempre basándose en las reglas de negocio con las que se han definido. Sin embargo, no todos los perfiles de viajeros son iguales. Básicamente, hay dos tipos: los mal hechos y los bien hechos. Normalmente, los que más abundan son los de la primera categoría: los basados exclusivamente en la posición jerárquica del viajero, los que no se revisitan a lo largo del tiempo, los que no tienen en cuenta más que variables burdas como la clase de billete de avión y los definidos mediante criterios vagos y subjetivos.

Queda preguntarse, por tanto, cuáles son los perfiles de viajeros bien definidos. La respuesta, en realidad, es fácil. Un buen perfil de viajero es aquél que:

1. contribuye al control de los gastos derivados de los viajes,
2. se especifica sobre la base de criterios objetivos,
3. regula variables de utilidad,
4. tiene en cuenta, dentro de los límites admisibles por la política de viajes, las preferencias personales del viajero,
5. tiene en consideración el objetivo del viaje de empresa que habitualmente efectúa el viajero y le ayuda a conseguirlo y
6. se adapta a las necesidades cambiantes del viajero a medida que pasa el tiempo.

¿Qué elementos o variables regula el perfil de viajero?

El perfil de viajero debe servir para automatizar determinadas decisiones pero, ¿cuáles son esas decisiones? Comúnmente, se suele pensar de forma inmediata en la cabina en qué volara el viajero pero, como ya se ha mencionado, un perfil que se limite a definir eso es una pérdida de tiempo. Son muchas las variables que se pueden definir, incluidas:

1. Tipo de tarifa y clase de billete de avión.
2. Si el viajero puede efectuar sus propias reservas y compras de vuelos y hoteles, así como modificarlas.
3. Si puede o no alquilar vehículos una vez en su destino.
4. Máximo gasto diario admisible.
5. Si dispone o no de tarjeta de empresa y en qué condiciones (p. ej. –disponer de dinero en metálico o no).
6. Máxima cantidad de dinero que se le puede adelantar sin mayor autorización.

Cada empresa, en función de su mercado y su modelo de negocio, debe elegir cuáles de estas variables le son de aplicación y qué otras necesita definir en sus perfiles de viajero.

¿Cómo de definen los perfiles de viajero?

El punto más complicado de esa definición son los parámetros por los que se asigna a cada una de ellas un valor u otro, es decir, cómo se decide si un viajero, en función de su perfil, puede hacer tal o cual cosa. Es difícil dar, en un breve artículo como éste, una fórmula magistral sobre cómo hacerlo, pues la casuística es amplísima. El sentido común y un análisis racional de la cuestión son esenciales para alcanzar un buen resultado. Así, es fácil ver que un comercial que deba recorrer Europa de forma constante visitando clientes tiene que tener capacidad para organizarse sus propios planes de viajes, alquilar coches y, posiblemente, contar con un límite elevado en la tarjeta que le permita pasar temporadas más o menos largas pagando hoteles, coches, comidas con clientes y otros servicios que pueda necesitar “on the road”. Sin embargo, un técnico puede tener más restringida la libertad para reservar sus propios vuelos puesto que, normalmente, su trabajo es organizado por su departamento en función de las necesidades del servicio.

Ya tengo los perfiles, ¿qué hago ahora?

En función de las herramientas con las que cuente la empresa, los perfiles de viajero se plasmarán en la realidad de una forma o de otra. Por ejemplo, en aquellos casos en los que se disponga de un sistema automatizado para la planificación de viajes, el sistema deberá admitir la introducción de esos perfiles y su uso en las operaciones diarias. Si no existe ninguna fórmula automatizada, los perfiles y las asignaciones de los viajeros a cada perfil deben distribuirse convenientemente a todas las personas involucradas en la gestión de viajes de empresa, para que puedan acudir a ellos como referencia en todas las operaciones de reserva, compra o autorización.

En resumen

Para terminar por hoy, recordemos que los perfiles de viajero son la piedra angular de toda política de viajes de empresa y que, si no están bien definidos, muy probablemente toda la política hará aguas. Los perfiles han de regular variables de verdadera utilidad para el viajero y la empresa y, además, deben definirse analizando la realidad de los viajes de cada tipo de viajero. Sólo así será posible definir una política de viajes de empresa útil, flexible y eficiente.

Nota importante

En este artículo y, en general, en la mayoría que traten sobre esta temática, utilizaré el término “perfil de viajero” desde la perspectiva de las empresas y los viajeros, no desde la perspectiva del mercado del viaje y el turismo, que le da un significado ligeramente distinto. Para la industria, los perfiles de viajero se refieren a “segmentos de mercado”, distintas tipologías sociodemográficas a las que dirigir sus servicios y comunicación. Son términos muy relacionados, pero con matices diferenciales. En realidad, los “perfiles de viajeros” de una empresa no dejan de ser microperfiles pertenecientes a unos pocos perfiles de la industria.

¿Efectivo o tarjeta?

21 de Agosto de 2007 — Manuel Delgado

Viajar por motivos de trabajo suele implicar tener que realizar importantes desembolsos. Hoteles, grandes desplazamientos en taxis, jugosas cuentas de restaurante, salas de reuniones, …, todas pueden hacer que el viajero de negocios se encuentre con una importante nota de gastos que liquidar al llegar a casa. Una decisión equivocada por parte de la empresa a la hora de decidir qué fórmulas se facilitarán a los empleados que viajen habitualmente puede suponer multitud de contratiempos y un nada desdeñable malestar entre unos empleados que requieren una atención especial.

¿Cuáles son las fórmulas más comunes en las empresas españolas?

Aún son muchas las empresas que no facilitan a sus empleados más viajeros ningún medio de pago para cuando se encuentran de viaje en el extranjero. En algunos casos, las empresas adelantan ciertas cantidades de dinero en metálico a los viajeros, pero no son pocas las que obligan a los empleados a hacerse cargo de todos los gastos por su cuenta y liquidarlos más tarde. Cualquiera de las dos fórmulas tiene múltiples desventajas: dependencia de los medios de pago con los que cuente el empleado personalmente; dificultad de liquidar algunos gastos no muy evidentes, como comisiones por disponer de efectivo en el extranjero; riesgo de transportar elevadas cantidades de dinero en efectivo; necesidad de efectuar cambios de moneda; y, en general, el malestar que ocasiona normalmente en el empleado tener que adelantar dinero de su bolsillo si la empresa no le anticipa el dinero o si el anticipo se queda corto para los gastos que surgen durante el viaje.

Afortunadamente, cada vez son menos las empresas que no cuentan con alguna política avanzada de medios de pago para los viajes y los gastos de representación. Hoy por hoy, la fórmula aplastantemente mayoritaria es la tarjeta de crédito pero sería un error pensar que todas las tarjetas son iguales o que se gestionan de la misma forma. Aunque no siempre se pongan en práctica, son muchos los mecanismos que los bancos y entidades emisoras de tarjetas de crédito ofrecen a las empresas para controlar y gestionar el uso que se hace de las tarjetas: desde el más que conocido límite en el crédito (que se puede definir de forma mensual, pero que también puede admitir límites diarios o cargo a cargo), hasta opciones flexibles para bloquear y desbloquear las tarjetas (de forma que sólo estén activas cuando el empleado se encuentra de viaje), pasando por multitud de opciones en el reporting de los movimientos o límites para la disposición de dinero en cajeros.

Incluso cuando se trabaja con tarjetas de crédito, la empresa tiene que tomar algunas decisiones adicionales sobre cómo se realizarán las liquidaciones de gastos. Las dos fórmulas más comunes son la vinculación de la tarjeta a una cuenta de la empresa, con lo que el empleado sólo ha de justificar los gastos en los que ha incurrido, y la vinculación de la tarjeta a una cuenta del empleado, con lo que la empresa ha de liquidar los gastos tras la presentación de los recibos correspondientes, normalmente antes de que la entidad emisora de la tarjeta cargue el importe acumulado en la cuenta del empleado. Como esta última fórmula puede, en alguna ocasión, hacer que el empleado adelante dinero de su propio bolsillo, con el malestar que suele conllevar eso, el que la tarjeta esté vinculada a una cuenta de la empresa es, probablemente, la más flexible y cómoda de todas, pues reduce el número de movimientos de dinero (tan sólo sería necesario que la empresa recibiera el importe de los gastos de carácter personal en que se hubiera incurrido) y otorga a la empresa un gran control sobre los gastos del viaje.

En cualquier caso, es importante que, más allá del medio de pago utilizado, la empresa disponga también de un procedimiento de liquidación/justificación de gastos ágil y eficiente. Hoy en día, todos los sistemas informáticos de gestión empresarial cuentan con módulos para realizar estas tareas, pero son muchas las empresas que optan por no implantarlos o lo hacen parcialmente (por ejemplo, sólo se puede acceder a ellos desde la oficina, con lo que el empleado no puede ir justificando los gastos mientras se encuenta de viaje). Con un buen sistema de liquidación, nos ahorramos el incordio de ir a contabilidad con una montaña de tickets tras diez días en una feria en el extranjero…