¿Perciben los directivos el valor de los proyectos de IT?

13 de Mayo de 2008 — Manuel Delgado

La percepción de que las tecnologías de la información (TI o IT) suponen un lastre para las organizaciones sigue asentándose entre las cúpulas directivas. A mi entender, el motivo es muy sencillo de explicar: a pesar de que el desarrollo de las capacidades de los sistemas informáticos empresariales ha sido vertiginoso en los últimos diez años, su coste, sus riesgos, sus probabilidades de fracaso y los quebraderos de cabeza que suponen apenas se han reducido nada en el mismo periodo de tiempo. Antes bien, puesto que la dependencia de los negocios de los sistemas de IT es mucho mayor ahora y las obligaciones de integración entre múltiples sistemas son mucho más numerosas, la situación es incluso peor. En otras palabras, aunque el software y el hardware de hoy nos ofrecen funcionalidades inimaginables hace diez años, implantar un gran ERP, un CRM o un sistema de gestión documental sigue siendo el mismo proyecto de proporciones épicas, origen de todo tipo de situaciones dramáticas, que era en 1998. Como consecuencia, los consejeros delegados siguen viendo a la IT como un problema con el que lidiar a la hora de crecer, en lugar de verlo como el trampolín en que debía haberse convertido ya.

La situación es ésa, asumámoslo. Pero eso no significa que, desde la perspectiva del jefe de proyecto o del director de sistemas, no se pueda hacer nada. En realidad, es mucho lo que está en manos del responsable de un proyecto de implantación IT (o de explotación de un sistema en marcha) para que la cúpula directiva perciba los beneficios que, para la empresa, se desprenden de la tecnología implantada. Algunas reglas básicas para lograr este objetivo son:

1. Destierra las típicas métricas por las que se miden los proyectos de IT. Las desviaciones de plazos y presupuesto sólo valen para saber en cuánto te equivocaste al hacer la planificación inicial, no son una medida del valor que aporta el proyecto a la empresa.
2. Habla el idioma de quien te escucha. No importa cuál sea el uptime del sistema ni en cuánto has reducido el provisioning de una nueva cuenta de usuario en el ERP. Tampoco importa cuánto has ahorrado en costes de administración de la nueva herramienta (recuerda que siempre podrás ahorrarte más si eliminas la herramienta por completo). A la cúpula directiva le interesan cosas como el ahorro de costes global que la herramienta le supone a la organización o la nueva información de utilidad que la herramienta facilita y que antes era completamente desconocida.
3. Mide el aumento de la productividad provocado en los usuarios por la herramienta. La productividad es la clave actualmente. A ella se llega por medio de procesos más ágiles, reducción del número de errores o información más precisa y elaborada. Pero de nada sirve tener todo eso si no medimos de verdad el aumento de productividad. En las situaciones en las que sea muy complicado medir la productividad de forma cuantitativa (es fácil medir un aumento de ventas, pero no es tan fácil demostrar un aumento de satisfacción o un aumento de la calidad de un proceso), demuestra la mejora mediante una narración del “antes” y el “después”. Algo como “antes, un usuario tenía que hacer esto, esto, esto y esto en cuatro aplicaciones distintas; ahora, la nueva herramienta le permite hacer la misma operación desde su programa de correo con un solo click“. Lo ideal son las cifras, los ratios, pero si consigues transmitir la idea de que la herramienta libera tiempo de los usuarios, bastará.
4. Reduce riesgos y aumenta tu agilidad aprovechando lo que te ofrece el paradigma tecnológico actual. Vivimos en la era de Internet, del software libre, del software como servicio, de la información ubicua, de la comunidad, de la computación distribuida… Cuesta creer que, con ese panorama, aún haya tantos proyectos “tradicionales” y que sigan fracasando por los mismos motivos que hace diez años, cuando casi todo eso eran sólo promesas. La adopción de alternativas más acordes con los tiempos actuales, cuando se las comprende de verdad, supone una reducción de riesgos con respecto a los enfoques más clásicos y otorgan a los proyectos más flexibilidad y agilidad, lo que hará que los directivos puedan concentrarse en apreciar las ventajas del proyecto, no sus inconvenientes.
5. Mide tus tiempos de respuesta y hazlos públicos. Dicho de otra forma, conócete a ti mismo. Una de las mayores quejas de los directivos es la poca agilidad de los departamentos de IT ante las cambiantes necesidades del negocio. Si el departamento comercial necesita una nueva funcionalidad en el CRM, no la necesitan para un punto indeterminado en el futuro, sino dentro de un plazo razonable y conocido. Para poder comprometerte a esos plazos, necesitas tener una clara imagen de cuánto tiempo tarda tu departamento en realizar esas tareas, para lo que debes llevar un buen tiempo acumulando métricas. Es esencial que cuentes con buenas metodologías que te permitan mantener procesos de trabajo controlados y medibles, como ITIL y CMMI. Si los tiempos que puedes dar no son adecuados para las necesidades del negocio, es el momento de replantearse tus procesos o tus recursos.
6. Participa en los procesos de planificación estratégica. Recordemos que vivimos en mundo de élites desconectadas. Quienes se encargan de decidir el rumbo futuro de la empresa no suelen tener profundos conocimientos de las oportunidades y los problemas que la IT puede suponer a esa nueva estrategia. Si hay reticencias a que los responsables de IT participen en las etapas de definición y planificación estratégica, hay que acometer un importante trabajo de evangelización.
7. No acometas ningún proyecto IT que no mejore el nivel de información de la cúpula directiva. Todo nuevo proyecto, toda nueva herramienta y toda nueva funcionalidad deberían desprender nueva información rica que facilitar a los directivos. Si no, no existirá para ellos. El directivo ha de ver que su cuadro de mando se ha enriquecido gracias a la implantación del nuevo módulo del ERP. Si no tiene un cuadro de mando… ¿a qué esperas para crearlo?

Los directivos no quieren nuevos sistemas informáticos. No quieren más hardware. No quieren mayor ancho de banda. Quieren conseguir crecimiento, alcanzar objetivos y poner en práctica estrategias. Es competencia de los responsables de IT, ya sean directores de sistemas o jefes de proyecto, conseguir que la tecnología deje de ser percibida como un lastre para la realización de esas tareas. Pongamos en práctica estos consejos (y muchos otros que habrá por ahí) para lograrlo.

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