Elementos del cambio organizativo

22 de Octubre de 2007 — Manuel Delgado

A lo largo de los próximos meses (¿años?), es muy posible que me enfrente a un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento que abarque a toda la compañía y que cambie radicalmente los procesos de generación, recopilación, almacenamiento y difusión de todo tipo de información, interna y externa. Tratándose de una empresa chapada a la antigua y con un tamaño considerable, incluso aunque mi grado de involucración en el asunto está aún por determinar, no es de suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.

Aunque se trate de instaurar un sistema de gestión del conocimiento, abordo este proyecto como un proceso de cambio organizativo más que como la implantación de algo. Es sólo una diferencia de enfoque, pero creo que es importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio. Sin embargo, esos obstáculos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los motivos más importantes para llevarlo a cabo: aunque el proyecto esté cargado de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso más estrepitoso en el medio plazo.

Así las cosas, estoy mentalizándome sobre cómo orientar éste profundo proceso de cambio. Tras documentarme intensamente y pensar tanto como me permiten mis pobres neuronas, he creado mi propio mix de elementos del cambio organizativo que aplicaré a este caso (si es que esa responsabilidad y/o la capacidad de determinar estos elementos recaen finalmente sobre mí). No es ninguna maravilla, ni estoy inventando nada nuevo (de hecho, me he basado en un listado de sentido común que se puede encontrar en Internet en muchos sitios, como, por ejemplo, aquí y, con otros nombres, aquí), pero es el resultado de sopesar la importancia de una serie de elementos básicos, comúnmente aceptados, y de ajustar su peso al caso concreto que me ocupa. El mix de elementos que tendré que controlar se plasma en el esquema de arriba a la izquierda (click en él o aquí para agrandar).

De los seis elementos básicos (necesidad, visión, herramientas, apoyo de la dirección, medición y comunicación), doy más importancia a los cuatro primeros. Medición y comunicación son para mí elementos vertebradores, más que áreas de atención, así que he preferido representarlas como eso, como prácticas que permiten realizar con éxito las tareas de las otras cuatro áreas, más que como áreas con sus propios objetivos. Hay una larga explicación para cada una de las áreas de atención pero, en resumen, podríamos decir que…

• La necesidad del cambio debe estar convenientemente analizada, definida y aceptada por todos los que participan en proceso de cambio (en inglés, los stakeholders, que viene a incluir a toda la empresa e incluso a sus accionistas, en este caso).
• Hay que sopesar los riesgos de embarcarse en el cambio, así como los riesgos de dejar las cosas como están. Esos riesgos han de estar claros para todos los participantes y han de servir, entre otras cosas, de motivación y justificación del proceso de cambio.
• El proceso de cambio debe tener unos objetivos claros, cuantificables, aceptados por los participantes y que no sólo encajen en la estrategia de la empresa, sino que ayuden notablemente a que la empresa consiga sus objetivos estratégicos globales.
• Sin las herramientas adecuadas (personas, habilidades, metodología y tecnología) no hay nada que hacer. En lo que se refiere a las personas, es necesario que tengan las habilidades requeridas y, además, el tiempo disponible que le exija su implicación en el proyecto.
• Dada la compleja situación de partida, sin apoyo de la dirección no hay nada que hacer. En estas condiciones, un proyecto limitado en sus objetivos o en sus medios, que no vea eliminados los obstáculos identificados a priori o que no reciba el respaldo inequívoco de la más alta dirección está, inevitablemente, abocado al fracaso.
• Al principio del proyecto, hay que definir las métricas que se van a controlar durante toda su duración y establecer los procesos de recopilación, control y reacción necesarios para que sean de utilidad. Sin medición, no hay control.
• La comunicación es esencial para, entre otras cosas, asegurar la implicación de los participantes necesarios, reducir tensiones y eliminar obstáculos. En general, hay que lograr “ilusionar” a la organización y mantener el momento (cinético) del proyecto en la mente de aquellos que tienen algo que decir sobre él.

Quería compartir esto con todo el mundo (aunque este blog acaba de empezar, así que dudo que lo lea mucha gente) por si puede serle de ayuda a alguien, por si alguien quiere compartir sus experiencias conmigo y por si a alguien se le antoja iniciar un debate al respecto. Muchos objetivos para un simple post en un blog, me temo.